与客户中的讨债鬼打交道（2 / 2）

对这样的人该怎么办呢？另外还有一些工作能力不强的人，没有什么本事的人，该怎么安排呢？最好的办法就是想法将他们从团队中剔除。但此举也并非什么时候都管用，因为也许没有合适的、能取代他们的人选，这时，你只好勉为其难和汉克这样的人打交道了。但共同工作也并不说明就一定百分之百地合作，在合作中要有些相对的独立，特别是对汉克这样的人，既然不好合作，就尽量绕开他，分配给他一些可以独立处理的工作，但要保证这些工作在整体工作中不是关键部分，而且也不是团队里其他人干不了的。你要想办法让大家把这些人尽可能调动起来，让他们尽量发挥作用。

说句公平话，汉克的错再多，也比卡罗斯要强些，因为卡罗斯过于消极。作为客户团队的负责人，是我们与客户联系的纽带。他来自阿根廷，获得过牛津大学学士学位，哈佛大学的MBA。客户公司董事会有些人对麦肯锡持不合作的态度，他们支持卡罗斯，他们也清楚麦肯锡的建议方向，而这是他们所抵触的。

卡罗斯可谓手腕高超，他巧妙地妨碍着团队的工作，将团队工作往死胡同里引，在背后向董事会打小报告，说麦肯锡团队的坏话，还在进行情况说明时有拆台的举动。这一切都说明卡罗斯与麦肯锡团队并不同道，不是合作的朋友。

比较起来，像卡罗斯这样怀有敌意的客户团队成员与汉克那样的人还是要区别对待的，对待前者要复杂得多，要求得更高。对消极怠工者，也建议做交流处理，将他们请出团队。但实际上这也是难以实现的，因为这些人你之所以被安排到客户团队中来，也是有其一定背景的，甚至是有意安插进来的，所以在不能请出的情况下，只好在工作中尽可能地绕开他们。他们的才能尽可能地利用，让他们充分发挥，同时对这些人还要做到对敏感信息的保密工作，不要落到他们手里。这样的人一般会有幕后老板，你要设法了解他们幕后的意图，如果能利用他们的意图为我所用就更好了上面讲的例子曾让麦肯锡团队绞尽脑汁，好在项目经理有丰富的政治技巧和能力，让他来对付卡罗斯这样的人还是有把握的。尽管如此，在整个项目运作过程中，卡罗斯仍然使麦肯锡团队感到不安。

当然，不管哪种不受欢迎的客户，在特定环境下，有些人或许还能争取过来。还拿汉克来说，经过数周的共同工作，大家彼此加强了了解和信任，他也逐渐接受了麦肯锡的理念，使他最终融进团体之中，并在工作中有所成就。