第八节 把员工当做老板（1 / 1）

第八节 把员工当做老板

2018-04-15 作者： 相如

第八节 把员工当做老板

把员工当做企业家，员工就会以企业家的心态工作。

有一个人经过熙熙攘攘的闹市区，看到一个双腿残疾的人摆设木刻品小摊，他漫不经心地丢下了五十元，当做施舍。

但是走了不久，这人又回来了，他抱歉地对这位残疾人说：“不好意思，你是一个生意人，我竞然把你当成一个乞丐。”

过了一段时间，他再次经过这片闹市区，一个店家的企业家在门口微笑喊住他，“我一直期待你的出现，”那个残疾人说，“你是第一个把我当成生意人看待的人，你看，我现在是一个真正的生意人了。”

你怎么看一个人，那人可能就会因你而有所改变，你看他是宝贵的，他就是宝贵的。一份的尊重和爱心，常会产生意想不到的善果，所以企业的企业家们，不妨用心地看待这个世界，用心地去尊重和信任每一位员工及自己，你将会发现，自己及周围的员工都有着无穷的潜力。

惠普公司认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富，最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。惠普公司在任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，员工愿意努力工作并一定会做的很好。惠普对每一个员工的信任和尊重，使那些能力超卓、个性迥异及富于创新的员工，个个充满归属感和幸福感，心悦诚服为公司的发展竭尽全力地工作，并认为惠普公司是最好工作的地方，是“最受仰慕的公司”。惠普的价值观包括最重要的两点：一是信任和尊重每一个员工，给员工自行做出决定的权利；还有一点就是员工首先要成为诚实正直的人，员工若在工作中出现了违反商业道德或职业道德的行为，会受到除名的惩罚。

灵活的上班工作时间。员工完全按自己个人生活需要来调整工作时间。员工可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：“在我看来，灵活安排工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的员工个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。”这项制度于1967年由惠普设在德国伯布林根的工厂率先实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。惠普让员工在一个宽松的环境里发挥自身的优势，为公司创造了无穷的财富。

开放实验室备用品库。这种开放政策是说，工程师们可以从实验室备用品库随意取用，不但工作需要的可以用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的解释是，工程师们拿这些电气和机械零件甚至设备，不管他们所做的事是不是跟手头从事的工作项目有关，无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时，反正他们总能学到一点东西，对创新有帮助，公司因而予以鼓励、赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。有一回，比尔在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上找来一把螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉，并在门上留下纸条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。

容忍个人的不同需要。按照许多公司的通常规定，员工一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。惠普公司出于对员工尊重和信任，容忍员工“吃回头草”。凡是离开过公司，但他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。惠普始终认为，这些员工了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种“去而复返”的经历和两个公司不同感受的对比后，他们会更愉快、更好的工作。公司有一名高级行政人员就曾离开惠普公司，去寻找更大的发展机会，后来他回来时公司不仅重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，采用了许多体现“惠普之道”的管理原则和做法。惠普公司对此并不感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快的工作过而高兴和自豪。

坚持从内部提拔人员。惠普公司深信能够培养出最优秀的企业家和管理者，因此，在20世纪60年代惠普投身计算机行业以前，公司关键部门的经理都是从公司内部培养成长起来的。除个别时期外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才。

对每一位员工信而不疑。企业家要是真正尊重员工，就必须和员工建立起这种经得起考验的友谊。人与人之间最宝贵的是真诚，只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。福特公司曾经向员工公开账目，这一做法使员工大为感动。这种做法对员工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

认真倾听员工意见。由于天天与生产线接触，工作在装配线上的工人们往往比经理们更熟悉生产情况，他们完全可能提出很好的意见来提高劳动生产率。此时，企业家是否能够倾听工人意见便至关重要。如果当员工特别是青年人，找你来谈有关公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，往往会因为受到老板的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复，最终影响企业劳动生产率。作为福特的企业家，无论从人情的角度来考虑，还是从企业经济效益得失的角度考虑，都认真倾听员工的意见。“士为知己者用”，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更谈不上使人才为你所用了。

使员工真正感到自己是重要的。每一个人在人类社会都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业家不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须从人的角度去出发。贝克经理在谈到自己对于员工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以他在与工人相处时，都以平等友好的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，员工们会以更加高昂的士气去进行工作，企业也就会招揽更多的人才。

“全员参与制度”。公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。这一点是福特公司在人员管理中最突出的一点。福特“参与制”的最主要特征是那种命令式的家长作风被完全排除，公司将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放，对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使公司管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。同时，这种员工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层径渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。“参与制”的实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。