第三节 他推卸责任时,你应该有所理解（2 / 2）

如此，事情就可以得到解决了。就算之前是陈潇的责任，因为及时的补救，也不必再追究了。

所以，当员工的工作出现问题时，我们不要询问“为什么”，而应该给他陈述详情的机会；不要把焦点放在“追究责任”上，而要将焦点放在我们要的效果上，给对方一个补救的机会。这样，员工虽然没有承认错误，但也会为做得不好的事情尽全力补救的——这才是我们所希望的结果，不是吗？

3.4 行动要领：针对效果问问题

怎么才能做到针对效果问问题呢？最简单的方法就是按照以下的步骤，与员工进行沟通。

（1）先让自己冷静下来

员工的工作成果直接影响到我们的利益。而当一个人得知自己的利益受到损害时，是很容易变得愤怒的。这时，如果我们与员工进行沟通，即使明知道一些话语会产生非常严重的后果，我们还是会说出口。

所以，在与员工交谈之前，我们必须先让自己冷静下来。一个简单的方法是告诉自己：“事情已经发展到这一步了，愤怒和斥责是没有用的，追究责任也没有用，还不如赶紧想办法解决呢。”

这样，我们就会把注意力从“追究责任”上转移到“解决问题”上。

（2）“你能详细地说一说事情的经过吗？”

在见到员工的时候，不管其工作结果如何，我们都应该先礼貌地对其说：“辛苦了，请坐。”这句话可以消除员工故作镇定的伪装，卸下员工的防备。

之后，我们才可能谈起他没有处理好的事情。具体这样说：“XXX事件的结果好像没有预期的好。你能详细地说一说事情的经过吗？”这样一来，他就会忘记已经组织好的理由，只是详细地陈述事情的经过。

此外，在他陈述的时候，我们要记住一点：不要对他的所想所行作出评价，更不要说“你当时应该……”这样的话。我们所需要做的，只是静静地倾听，并时不时地表达自己理解他的感受。如此，他才会客观地陈述整个事情。

（3）“现在有没有补救的方法？”

在他陈述完之后，他可能会等着听你的教训，同时也会准备好“借口”回复你。所以，这个时候，我们没有必要再就这个失败的结果追究责任了——事实上，我们也追究不出责任。此时，我们能够做的，且最应该做的，就是找出解决困难的办法，或者补救的办法。

我们可以这样说：“那么，现在，有没有什么补救的方法？”

当我们问出这个问题的时候，员工就会自然而然地明白，这是他对失误作出补救的机会。此时，就算他还没有想出补救的方法，也会尽力去找，并试图做好，不再推卸责任。

（4）“你打算下一步怎么做？”

当然，为了确保员工的补救方法是可行的。在他提出补救方法之后，我们还有必要询问这么一句：“你打算下一步怎么做？”

一般情况下，他会迫不及待地把自己的思路和行动计划告诉我们，一方面是为了让我们放心，另一方面则是为了重塑他在我们心中的形象。所以，在他说出他的计划时，除非有重大的失误，否则我们不要去指责计划的缺陷。当然，如果我们能够给予其鼓励，说一句：“去做吧，我相信你！”那么结果一般不会让我们失望。