第三节 可视化之旅（1 / 2）

第三节 可视化之旅

2018-04-15 作者： 齐忠玉

第三节 可视化之旅

精益标准是推行精益管理的依据。为了更好地推行精益标准，人们将作业标准张贴在工作时的对面，这就是可视化管理。这些作业标准，不仅是用来提醒人们工作时的正确做法，而且也是判定工作是否按标准进行的依据。当作业人员离开了他们的工作岗位时，我们一目了然地发现异常现象。因为挂在工作站正前方的标准作业表上明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。从这一点而言，可视化管理是显示精益标准要求和评估工作绩效的有效工具。基于可视化这个作用，不少企业已经开始推行可视化管理。

一家滑雪场为减少滑雪运动中的危险性（如发生雪崩、滑雪者摔伤等），在现场管理中引入了可视化技术。该滑雪场通过可视化技术，可以将滑雪者在任意时刻的运动路线显示在一张地图上，以供救援人员随时掌握情况。通常是让滑雪者随身配备GPS装置，通过卫星将滑雪者的实时位置传送到控制中心，利用可视化技术进行实时的三维显示。这样既可以随时将滑雪者的位置以静态地图的方式打印出来，了解滑雪者的运动状态；又可以对整个运动线路进行一个整体显示，分析滑雪者下滑时的速度以及下滑的时间，从而提高滑雪者的滑雪水平。

由于不少知名企业借助可视化管理来取得了精益管理的成功，人们便毫无疑虑地予以引进，但是并不是所有人都对它有了足够的了解。

在不少企业中，可视化管理似乎仅仅是为了装饰门面。如果走进工作现场问一下什么是可视化，我们会看到有人指着挂在墙上的一张图表或某台设备上的信号灯，告诉我们“那就是可视化”。似乎有了这些图表和信号灯，就是实现了可视化，问题也会随之消解。当事实并未如其所愿时，他们自然认为可视化的作用“不过如此”。

其实，这是因为他们仅仅认识了可视化的表现形式，而尚未真正了解可视化管理的核心精神，所以，可视化管理仅仅停留在图表管理的层面，而未能释放出其巨大的能量。

可视化的力量

在工作中，人们之间的信息传递往往是通过书面或口头语言。若要使人们行动起来，首先要想办法使之意识到这一行动的必要性和价值，继而诱发其采取行动。诱发员工个人行为的过程中，人们通常会采用“沟通法”。不过，此外还有一种方法——“可视化”，它比“沟通法”更简单、更见效。

通过可视化，将隐藏的问题转化为看得见的状态。在通常情况下，一般人获得的80%的外部信息都来自视觉，视觉是一种重要的器官感觉。当人们的视觉收到冲击后，所看见的信息会直接与大脑连通，从而影响他的判断决策，诱发行动。可视化的力量到底有多大？先从笔者的一段经历说起吧。

早年我曾在一家小电器制造工厂实习。一天，大家正在午间休息，突然大家听到噼里啪啦的声音，隐隐闻到有东西在燃烧的味道，但是谁也没理会。过了一会儿，大家看到从门口看到对面的质检室火光熊熊。随后，大家立即采取行动，虽然没有人号召或下命令，但是大家迅速开始取用灭火工具，前去救火。而当时的救火行动，恰恰是门口的火光进入视野所引发的。

当然，人们可能并不十分关注可视化能否产生影响，人们更关注的是可视化所带来的巨大效益。

在一家企业中，各个生产单元的可视化控制板都被张贴出来以供管理者决策之用。精益负责人要求每天更新控制板上的信息。当他在工厂的时候，他会仔细检查控制板，以确保所展示的都是最新信息。开始时，员工们只是在他到来时再去更新信息，待他一离开，就再没人去更新控制板上的信息。

后来，这位精益负责人发现了这个问题，他要求价值流经理花一个月的时间来尝试真正使用这些控制板来监控任务的执行，以证明这些控制板的价值所在。一个月后，价值流经理对控制板的作用大为肯定：仅仅是通过简单地记录失误和利用可视化的方式来分配任务（每日目标责任），很多方面都得到了实质性改善。一些长期存在的问题被彻底消除，绩效和结果逐步得到稳定。

那么，为什么可视化能够产生如此巨大的价值呢？

我们知道，现场管理人员在组织生产的过程中，实质上是在发布各种信息。操作人员有秩序地进行作业，则是一个接收信息、采取行动的过程。在机器生产条件下，生产系统高速运转，这就要求信息的传递和处理既快又准，否则极易造成巨大的经济损失。此时，如果所有信息都需要管理者直接传达，不难想象，拥有大量员工的生产现场将配备多少管理者。

而可视化管理则为解决这个问题找到了一条便捷之路。而可视化工具如信号灯、标识牌、图表等，具有直观、易读、易识别的特点。在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥，同样可以有效地组织生产。

并且，可视化使工作透明度高，对于操作对象、操作方法、操作数量、操作时间、操作地点等问题皆一目了然，更便于员工之间、上下级之间的监督、配合，对于那些未按工作规范作业和违反工作规范的活动，更会极容易被发觉，以及时处理。

例如，通过安灯显示屏，人们可以对车间情况一目了然，知道生产线上何时发生了问题；同时，发现问题的责任被落实到个人手中，员工除了负责操作流水线，还承担着发现和报告异常的责任（及时报告异常可以避免很大损失）；当操作人员拉动异常警报后，相关人员会及时赶到现场，采取有效的解决对策。而使问题在最短时间内被发现、被解决，这正是精益管理的核心。

由上可知，借助可视化的视觉应用，我们可以更快地发现、解决问题，这也会激发我们个人的责任感和能动性，继而产生自觉自发行为。在推行精益管理过程中，员工的能动性是最被期待的。

认清可视化

如上节所述，可视化管理是借助视觉感知来传递信息的方法，这就决定了它的使用范围和使用手段。如果手段不恰当或使用范围不适用，可视化管理往往难以取得理想的效果。那么，实施可视化管理，我们可以采取哪些手段呢？在哪些范围采用哪些手段才更见效呢？

可视化管理的关键手段

可视化管理的手段可以是广告牌、信号灯、流程图、区域线等，这些载体都很容易跳入人们的视野中，提起人们的注意力。

广告牌。标明所需要的物品和完成生产的工序、种类、时间和数量。

信号灯。包括发音、异常和运转信号灯及进度灯，用于通知发生异常的工序，使管理人员随时了解作业人员的作业情况和机器设备的开动情况。

流程图。描述工作流程，用于指导工作开展。

区域线。以线条区分不同工作区域。比如，放置不同等级物品的区域，或是危险安全区域等。

工作管理板。用于记录工作业绩、工作异常情况及发生原因。

提案管理板。为人们提出各种提案、意见、建议提供平台，并公布可用的提案。

工序追踪板或工作追踪图表。用来追踪工作进展情况，评估实际工作进展与预期的差距。

延误任务日志。将进度延误的工作加以汇总。

优先板状态图。提供计划的生产准备和运行时间长度、批量大小、贮存器以及其他相关信息。

在这些载体上，可视化管理还要注意颜色、文字与图案等带来的不同的信息传递效果。比如，以不同的颜色来界定区域、人员、物品等类型的不同；借助图案提起人们更多的关注。

可视化管理的适用范围

可视化管理的适用范围非常广，可以说，任何意在推行精益管理的位置都可以实施可视化管理。而对于同一管理内容或管理范围，我们也可以考虑使用不同的可视化手段或综合多种可视化手段。

（1）人员管理可视化

对于员工的工作类型、职务高低、技能熟练程度等都可以进行标示，以利于人员工作安排和工作状态监督等。即便是人员考勤状况也可以实施可视化管理，以此提升员工士气，改进员工工作态度。

（2）物品管理可视化

物品管理可视化，主要通过以外包装、印记、标示牌标示。在外包装、印记、标识牌上注明以下内容包括物品的名称、型号、产地、规章、管理编号、数量、状态（不良品、良品、返修品、试用品）、管理担当、使用人员、警示、状态、检查维修日期。

（3）作业进度管理可视化

作业进度通常可以以工序卡、指导书、印记、标示牌、电子显示牌加以标示。在工序卡、指导书、印记、标示牌等上，直接注明不同工作类型的工作类型和工作进度状态：直接对不同作业类别加以标示，使人们可以直接看到当前正在进行的工作类型；注明当前处于工作未开始、开始、中断、结束状态，或者标注工作开始具体时间和预计结束的时间。

（4）企业环境管理可视化

企业环境管理主要借助颜色和各类标示牌。可以实施环境管理可视化的范围有各类区域，如办公室、作业区、检查区、产品不良区、禁烟区；以及各种设施，电路，水、汽、油管道等。明显的可视化标识，充当着路标的作用，可以使人们更便捷地找到自己要去的区域，避免不必要的时间浪费，并消除安全隐患，减少安全问题带来的危险和损失。比如，在禁烟区设计一个红色三角形的禁烟标示，会警示人们在这一区域内“不得吸烟”，以免引发人身和财产安全的损失。

可视化管理的手法和适用范围极为广泛。关键在于我们如何在已有基础上创新，将其更有效地灵活加以应用。在下节中，我们将介绍一下常见的生产追踪图表应如何使用。

在精益生产领域，生产追踪图表是最常见的可视化管理手段之一。这种基本的追踪方式，对预期产出与实际产出情况进行了量化对比，这些图表适用于那些预期会非常稳定且以节拍时间进行生产的区域，如实行流水线生产的转配线和子装配线。

注：用“字体突出显示标记”来表示完成、高于或低于目标。在本表中，无显示标记表示达到目标；深灰色标记表示低于目标；浅灰色标记表示超过目标。

以每小时生产的单位数量的形式显示出了预期产量，记录了实际生产数量以及流程中断的类型和原因。即使在计算出生产速度之前，生产流的中断情况也会被按小时为单位加以记录。这对建立流程规范以及养成“记录流程异常情况和解决措施”的习惯非常重要。不管流程是否成熟，出现失误的根源始终是图表中重要展示内容。

随着流程的稳定，观测的时间间隔应该从1个小时缩短到更短的时间，比如10分钟，或者单位生产所决定的时间间隔。这个时间间隔可以短到5分钟或更短，这取决于流程、流程成熟度以及产品包装盒运输方式。缩短观测时间间隔是为了对生产流中的中断进行近距离的清晰认识。在单件流程建立之始，流程上游会经常遇到故障，流程内部更容易出现中断。待这些问题被解决后，进行观测的时间间隔可以被逐渐缩短，以捕捉到下一阶段的中断，确定下一次改进的焦点。