第一节 个体的崛起（1 / 2）

第一节 个体的崛起

2018-04-15 作者： 齐忠玉

第一节 个体的崛起

由内而外是遵循主宰个体成长进步的自然法则，是一个不断精益求精的过程。当精益成为一种内在意识时，精益改善会成为我们的一种本能反应，由此而形成的良性循环会将精益管理提升至更高的境界。

在美国西点军校里有一个被广为传诵的悠久传统，那就是每逢军官问话之时，士兵只能给出四种回答，即“报告长官，是。”“报告长官，不是”、“报告长官，不知道”、“报告长官，没有任何借口”、“不找任何借口”体现出的是学员对完成任务的态度。在精益管理中，也需要一种态度。它需要我们具有一种精益求精的态度。

小张是一家女鞋制造厂的质检员。前几天，他向我大倒苦水：“这份工作很容易与生产车间的人员发生冲突，你看，我的胳膊就是冲突中受伤的。”小张说经常出现“同一产品却产生截然不同的评判结论”的情况。

由于没有详细的质量等级分级及评判标准，所以，他们很难保证每天的质量核查标准完全一致。当部分产品质量处于合格与不合格的边缘时，就会出现对产品评判结果不一的情况。然而，基层员工的利益却很容易因此受到影响，并为此而发生冲突。

从小张的口述来看，他已经意识到产品质量等级分级与判定标准方面存在不易操作的问题，但是，他却并未对此提出任何改善倡议或建议。这说明，他的精益意识尚不完备，同时也缺少一定的精益知识。如果是一位具有较强精益意识强的员工，他在工作内外都会积极考虑如何进行精益改善，对工作投注较多的注意力；而如果是一位精益意识较差的员工，他就对精益管理较为反感，即便有人在耳边声嘶力竭地强调精益管理，他也难以将精益放在第一位考虑。

作为员工，我们是精益的实施主体。如果我们尚未具有精益意识或存在认识误差，企业中自然很难出现理想的精益行为。但是，如果我们接受了精益意识，具有精益化素养，那么精益行为便会有内而外地成为我们的一种工作本能，从而以个体的精益之举成就整个企业的精益化。

专注于个体价值流

个体的价值实现直接影响团队价值的实现。根据短板理论，真正决定一只木桶盛水量的绝非最长的那块木板，恰恰相反，是最短的那块木板。所以，如果我们想提升团队整体价值，就不能忽视作为基本组成部分的每一条个体价值流。

在一项员工对个人工作的态度与意见调查中，我发现很多员工非常缺乏安全感。他们认为自己所从事的工作是毫无目标的，每天为着绩效而拼命追赶，一辈子的目标似乎就是追逐业绩。每当碰到困难时，他们的恐惧感和孤寂感便油然而生，从而产生对工作安全的顾虑。

暂且不论这个调查的可靠性有多少，但是可以肯定的事实是——人们对自己的工作价值不够肯定。当我们遭遇这种打击时，我们不妨认真思考一下：我当前工作的真正价值在哪里？对于企业的价值在那里？对于个人职业生涯中的真正意义何在？

人的价值有多重要，我们可以从丰田对精益管理体系的突破中窥见一斑。丰田不仅突破了产品价值流，而且借助产品价值流发现了人力价值流。比如，在产品价值流中，他们会从客户入手，根据客户需求，整合整个生产过程。同样，在人力资源价值流上，他们也会从员工需求入手，理清员工个体价值流。

如果员工价值没有实现增值，那么，一切都将是浪费。尽管在这一切行动中，产品的价值流可能增加了很多，但是如果我们员工的价值流始终处于亏损状态，那这一切精益行动又如何继续下去呢？

丰田为什么能够打败竞争对手，成为世界一流公司呢？因为，丰田的人力价值流远远高于其它企业，而这些并不是一种理念。在丰田，这些都已经形成健全的机制，比如，员工会构建清洁安全的工作场所，为自己打造安全感。

那么，我们到底应如何设计并提升自己的价值流呢？一般人会将视线停留在企业的招聘、发薪和福利等行政事务上，导致不知如何获得自身成长，如何规划个人的职业生涯。

其实，作为员工，我们在关注精益时，应将重点放在简化自己的行政事务，提高个人成长速度。下面这些问题对我们的工作提出挑战，有助于我们为自己设计一个新的价值流：

如果计时卡被休整、完善，可能会给我们带来哪些好处？

职业引导过程是否会改变自己对公司的忠诚度？

如果自己离职，会不会给公司带来相关成本损失？而自己的忠诚度又会给企业带来哪些好处？

频繁地去检查自己的工作表现，特别是在价值流上的表现，会给企业带来什么好处？

如何强化自己的精益行为？

在企业内全面实施标准化工作后，我们是否需要参与相关培训？如何参与？

上述这些精益方面的问题会引发我们与价值流图析小组之间的思想交流，同时对企业现行措施予以创新，从而提高企业的整体竞争力。

日本学者中松义郎有个重要的理论，叫做“目标一致理论”。这个理论说的是：对于团队中的个体，只有其个体方向与团队方向保持一致时，个体能力才会得到充分发挥，团队整体功能水平才会实现最大化。如果个体方向与团队方向不一致，那么个人便很难在工作中充分发挥其潜能，个体发展途径也难以得到团队的认可，团队整体工作效率也会因而呈现下滑态势。

所以，在精益转型中，我们必须专注于个体价值流，确保价值流流向与团队价值流流向的一致性。否则，不仅我们的个人价值难以实现，企业的精益变革之路也会步履维艰。

培养精益化素养

海尔集团前总裁张瑞敏说过：“一些人做事有个大毛病，就是不认真，每天工作总是欠缺一点，天长日久，就落下落后的顽症。”这种状况是与精益化截然相反的状态。因为精益化要求我们不断提高自身价值，做事要精益求精。那么，如何才能使自己的个体价值逐步提高呢？这就要求我们具有精益素养，即精益知识和精益精神。

在刚开始推行精益时，我们并不需要多么详尽的精益知识，而是首先培养精益的意识。大野耐一最初导入精益生产时，注重的也不是精益知识，而是精益意识。一个人是否具有精益意识，对精益活动开展的态度会截然不同。我们可能会表现为四种状态，如下。

推动者：愿意付诸努力，并积极尝试精益活动。

追随者：通常是不计较名利或基于对推动者的信任，能够不折不扣地执行精益措施。

观望者：受各种因素的影响（如先前的失败经验），对精益的举措或效果持怀疑态度，对精益活动持观望态度。

抵制者：由于过于自尊或因个人利益等因素而对精益活动的开展持有敌意，在短时间内难以与之沟通合作。

每个人的内心深处都不喜欢别人对自己指手画脚。只有那些自己亲自选择的事情，人们才会真正地全力以赴去执行。所以，当我们推动精益活动时，一定要确认自己具有精益化素养——精益意识和精益知识，这样才会从真正意义上参与精益，推动精益化的实现。

当我们具有精益意识后，掌握精益知识的重要性就会凸现出来。那么，我们可以从哪里得到精益知识呢？

在北美、欧洲和日本，有许多培训机构或场所可以学习到精益知识。许多精益企业本身也乐于与客户、供应商共同实施改善。例如，恩福集团曾举行过“三天改善”活动，期间曾有500多名外围公司的人员共同参与其中。并且，也有很多有关精益技术应用的书籍和资料，其内容论述得非常详实。

由于大多数人并不熟悉精益概念，我们可能需要很多时间去掌握，当然也就需要寻求一些外界帮助。我们可以邀请专家对产品价值流作出评价，并帮我们展开突破性改善和改善活动。比如，在产品开发中应用质量功能展开法、在生产车间引入精益技术时，我们都需要借助很多不同的技术。所以，我们要邀请一批掌握专门知识的专业人员来进行精益知识传授。

目前，世界上很多公司都在利用的咨询人员的来源就是，早年奉行精益管理的日本人和他们的传承者，他们开创或传承了精益思想。从过去到现在，他们似乎具有为消除浪费而不懈努力的天性。比如大野耐一，他的一生都在指导精益改善运动，直到他去世。

有时，我们会为自己不能利用这类人力资源而寻找借口。有两种最常见的情况是，很多日本人只能讲日语；其次，他们的要求过于严格，难以完全按要求执行。