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第三节 为客户而战

2018-04-15 作者： 齐忠玉

第三节 为客户而战

在一个制造企业生产某种产品并将它销售给客户的过程中，除了必须拥有生产产品的场所、生产者、机器设备和生产原料外，还有一个非常关键的要素，就是最终购买产品的客户。而这个要素恰恰是精益管理的核心所在。在一家以精益生产为管理方式的企业中，生产经营活动要时刻从客户角度出发来开展，换言之，客户要什么，我们就给他们什么。

连续多年在世界500强中排名第一的沃尔玛，有人将其成功经验总结为三条，即：低价策略、日落原则和微笑服务。这三条秘诀其实也可以归纳为一条，那就是优秀的客户文化。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾对他的员工说：“客户能够解雇我们公司的每个人，他们只需要到其他超市消费，即可做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准其实很简单，就是我们让客户满意的程度。”

我们常说：“为客户而战。”意思就是说，我们的工作要以满足客户需求、增加客户价值为出发点，在工作过程中，对客户的消费能力、消费偏好以及消费行为的调查分析，重视新产品的开发和营销手段的创新，以动态地适应客户需求。只要我们的产品或服务质量能够获得客户最大满意，那么我们便是在以最小的投资获取最丰厚的利润，这无疑是最精益的了。

质量成就客户

质量成就客户。企业的产品质量和服务质量对客户影响极大。如果客户对之高度满意，会造就高度忠诚的客户。而一旦出现客户不满意，那么势必造成客户流失，并因此而损失更多的潜在客户。

一项调查显示，如果客户不满意，他会将自己的不满意告诉他周围的22个人，除非我们的产品或服务是独家的，否则这位客户绝不会发生重复购买行为；如果客户高度满意，他则将自己的高度满意告诉周围10个人以上，并且该客户肯定会重复购买，即使我们的产品或服务与竞争者相比没有什么优势。

一位朋友曾和我说过这样一个服务案例，证明了这个观点：

一天，他的眼镜腿不小心摔断了，他感到非常不适应。出门时，同事告诉他，他可以在公司门口的XX眼镜连锁店进行免费修理。朋友对此将信将疑，但为了让自己尽快“看清”，他仍然走进了那家眼镜店。虽然店面不大，但是服务人员非常热情。一进门，就有一位服务人员请他坐下，并询问有何需要帮助之处。“眼镜腿断了，能不能修？”朋友问。服务人员接过眼睛说了声“稍等”就离开了。20分钟后，服务人员便拿着修好的眼睛让他试戴。朋友接过戴上，感到仍有少许不适之处，服务人员马上又拿去修理。如此反复四次，最后朋友认为戴着的感觉很好，于是拿出眼镜布擦拭镜片。服务人员说：“如果您戴着合适了，我来帮您擦。”一边擦还一边告诉朋友擦洗眼镜的方法。朋友对服务非常满意，下意识地问道：“多少钱？”服务人员回答：“免费的。”并笑容可掬地欢迎朋友再次光临。朋友离开眼镜店时心里非常感激，并想着以后一定在这家眼镜店选配眼镜。而此后，这位朋友在很多场合都会为这家眼镜店做免费“广告”。

虽然为客户提供的这次高质量服务是免费的，眼镜店为之支出了一定的成本，短期内毫无获利可言。但是，其收获却是长期的，并且具有累积效应。随着时间的延长，企业可以得到更多的利益。从精益管理的角度而言，这是一项非常精益的活动。

销售量上升

由于客户对企业的产品或服务质量非常满意，他们会乐于重复购买，而不会刻意关注价格问题。并且，他们还会带动自己周围的人产生同样的购买行为，从而保证企业产品销量不断上升，企业也因而拥有了一个稳定的利润来源。

能够减少营销费用

通过这些高度满意的客户的多次购买活动，我们可以定量分析出他们的购买频率，不必再耗费太多营销成本去吸引他们。同时，这些满意的客户还会免费向周围的朋友宣传，为我们赢得更多正面的口碑。更有趣的是，被推荐的客户会比一般客户对我们更亲近、更忠诚。

不必进行价格战

高度满意的客户对我们的竞争对手会自动予以排斥，自动拒绝其他品牌的吸引，不会被其小利小惠所诱惑。只要高度满意的纽带一直未被打破，他们甚至不屑与胜我们一筹的对手打交道，这样我们就免去了与竞争对手进行价格战的必要。

加强竞争地位

高度满意的客户会持续地向我们购买产品或服务，而非我们的竞争对手，我们的市场地位会因此而日趋稳固。即便是客户发现所购产品或服务存在某些缺陷，或在使用中发生故障，他们也会以谅解的心情主动向企业反馈信息，求得解决之法，而非以投诉或向媒体披露等手段扩大事端。这样一来，企业将会取得更大的收益，在激烈竞争中立于不败之地。

随着客户满意度的增加和时间的推移，因客户推荐而导致销售额的增加是巨大的。同时由于宣传、销售等方面的费用降低，企业经营成本下降，也带来大量的利润增加。可以说，高度满意的产品或服务质量带来客户忠诚，给企业带来利润。质量会成就了客户，更成就了我们自己。

下一环节即客户

我建议大家培养这样的思维习惯：每天要多想如何为客户创造价值。每当提及这个话题时，总有人问我：你不是做精益化管理的吗？而在他的印象中，“做精益化”就是企业成本控制，而企业成本控制是无需与客户打交道的。所以，他认为“每天要多想如何为客户创造价值”自然与“做精益化管理”毫不相关。其实，这就走进了一个思想误区。

做精益化管理的目的是什么？很简单，就是满足客户的需求，为客户创造价值，在为客户创造价值中求得生存和发展。记住：下一环节即客户。这句话有两层含义，一是我们的一切工作或活动都应该由客户需求来驱动，二是下一环节也是上一环节的客户。

以客户需求为导向

我们工作的目标是生产客户想要的产品或提供客户需要的服务。所以，我们应遵守“客户需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这样即可保证产品或服务完全是客户所需的，为客户创造更大价值，对精益管理起到引导和控制作用。

华为公司有这样一条理念：“为客户服务是华为存在的唯一理由。”为鼓励大家积极收集高价值客户需求，他们甚至专门设立了“最有价值需求奖”。“最有价值需求”是根据《“最有价值需求奖”评选管理规定》所设定的评选标准，筛选出对公司产品、解决方案、业务运营、服务、商业模式等具有最高参考价值的需求，而后对提交者进行表彰，从而在公司内形成关注客户需求的良好氛围，促进相关部门把握市场机会点，从而实现华为公司和客户的双赢。

在这种思维方式下，所有环节的操作都是为了满足“客户”需求，将满足客户需求作为自己工作的直接目标。

下一环节是上一环节的“内部客户”

“下一环节就是客户。”这表现在以客户为导向的整体企业活动上，还表现在上下工序环节之间的衔接。

从业务链条上看，上下游环节之间天然存在着一脉相承的关系，而下游环节需要上游环节的支持。如果上游环节不能为下游环节提供满足需求的产品或服务，那么下游环节将难以进行持续作业。试想，如果A环节交给B环节一件不合格品，B环节照单全收，那么最后可能产出客户满意度的产品吗？

伊利内部有个很有特色的文化，即提倡“下一环节就是客户”的内部客户服务理念——在总部与业务单元之间、不同业务单元之间、部门之间、上级与下级之间、同事之间，树立互相服务、彼此协作的思想，以解决服务对象的实际问题为工作导向，摒弃官僚主义作风，形成“上游为下游，职能为直线”的服务链，协力将满意服务传递给终端客户。

如果我们没有为下一环节提供服务的意识，就必然影响本环节的作业水平，从而影响对外部客户的服务质量，最终导致企业价值受损严重。所以，我们必须在企业中形成“下一环节即为客户”的服务思维，在部门与部门之间、员工与员工之间，建立明晰的客户关系，将客户导向引入日常工作管理中。

综上，参与精益推行的过程中，我们既要从外部客户的角度来思考，为之提供最优价值；同时，也要将下一环节作为“内部客户”，为之提供满意的产品或服务，因为这些产品或服务很可能影响最终客户的满意度。无论是外部客户还是内部客户，如果未能达成客户满意，那么存在某种程度上的浪费。只有做到客户满意，这样的活动才是真正精益的。

可视化的顾客管理

对于企业而言，是否能够抓住客户的需求是发挥决定性作业的一个环节。销售和服务部门虽然在日常工作中每天与客户沟通，但是直接与客户打交道得到的第一手信息有时却没有被传达到企业的各个角落。一个真正以“顾客至上”为原则的企业，它会视客户需求为企业的重要资产，想方设法将之化无形为有形，从客户的反应中发现企业经营的方向。

要“看见”客户的声音，首先要收集客户意见。客户问卷调查等是收集客户意见最常用的手法，但是并非任何人都能够有效运用这个常见的手法。

一般的企业都有过收集客户意见的经验，但取得的结果却千差万别。区别在于征集客户意见后的工作，是在征求意见之后再不提起，还是将所有反馈意见加以认真总结，企业之间的距离也正是这样拉开的。