第二节 成功的奥秘（1 / 2）

第二节 成功的奥秘

2018-04-15 作者： 齐忠玉

第二节 成功的奥秘

昔日的丰田借助精益之力从低谷爬起，自《改变世界的机器》出版之后，越来越多的企业亦开始涉足精益管理领域。热情的管理者、丰富的培训，精益化管理看似得到了越来越多的重视，意欲尝试精益的企业也似乎为实施精益制造做好了重组的准备。但是为数不少的精益改进计划却在几个月之后无奈地被终止，精益制造最终败走麦城。

2007年年初，一家企业试图将装配生产线由坐式作业改成站立式作业。刚刚接到任务时，改善监督人员就认为这次精益改善最终必然失败。因为该企业生产的产品体积较小，采用站立式作业与坐式作业相比几乎没有什么优势可言。改善监督人员完全不认为这种改善具有可行性，但由于管理者下令推行，所以不得不硬着头皮开始着手改善。

而生产人员按照管理者的要求，很快在装配车间中建了一条站立式作业生产线，而它的旁边是坐着作业的生产线。如此一来，站着做的员工心生不快：为什么别人可以坐着做，而我就要站着做呢？改善监督人员提出在另外一层楼面建生产线，可是生产部却认为：如果将员工分开作业，势必没有那么多的人手去协调各项工作，即使是物料搬运也存在很大难度。于是改善监督人员的建议只得作罢。试行一个多月后，这次精益改善终因产量低下、不良品增多而以失败告终。

为什么管理者耗费大量人力物力、竭力推行的精益管理，最终以失败而被画上句号？精益失败的真相在哪里？如何才能成功实现精益化？我们将在本节一一揭开隐藏在精益管理中的奥秘。

精益失败真相

随着市场竞争的加剧，对于很多企业而言，实施精益化已经不再是“要不要做”的问题，而是“怎么做”的问题。一些人对精益的推行抱持着抗拒的态度，阻碍甚至破坏精益活动的推行。经常听到有人对精益活动这样抱怨：“做精益生产，不就是想让员工多干活、少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗？”由此可知，对于推行精益管理，基层员工非常抵触。

不过，这种抵触心理的存在也是可以理解的。我们知道，精益化管理的引进实质上是一场思想变革。当变革来临时，多数人会产生一种本能的抵触心理。从心理学上来讲，这种抵触心理是一种固执偏激的思维习惯，使人无法客观、准确地认识事物的本质，于是采取错误的方法和途径去解决所遭遇的问题。而人们的抵触心理正是因为他们担心精益改善会对个人利益造成影响而产生的。

由于心存抵触，自然没有人去积极配合精益管理。在推行精益化管理的初期，一旦出现停产、计划延误等问题，人们不会想方设法改善、解决问题，而是互相指责，推卸责任，因担心自己可能犯错误、受到惩罚而不愿积极主动地去尝试新的方法。

在这种价值观下，人们参与精益化管理的主动性往往不高。所谓“精益化”的推行不过是一句空话，即使在引进初期取得一定的效果，也很难长期持续下去。

曾经我受邀去一家工厂进行员工培训。当时，该工厂的销售量在不断增加，但是生产产能却严重不足，导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。而且，随着订单的增加，一线员工的加班时间也越来越长，最后他们干脆放慢工作速度。他们明白：反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。而这家工厂的总经理则是一个喜欢亲力亲为的人，于是他变得更为忙碌，但是，根本问题却始终没能得到根本性的改善。

在这种状态下，如果导入精益化管理，会成功吗？从精益技术层面来看，肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的损失与浪费；但是如果从人性化的角度来看，却难以成功。因为人们开始抵触提高工作效率，他们认为，提高效率就是在牺牲个人利益来满足企业利益。此时，人们的思想便陷入了一种误区。而恰恰是这种思想误区导致人们对工作的不配合，精益化管理最终走向失败。

其实，作为员工，我们首先要弄清楚以下几点：做精益改善的目的是什么？是提升效率、降低成本、压缩生产周期，还是提高利润？提高效率和利润仅仅是对企业有益吗？难道对我们就毫无益处可言吗？

实际上，精益化推行是一场双赢的活动，一荣俱荣，一损俱损。只有企业通过精益受益，员工才会随之受益。当我们头脑中形成“消除浪费、尊重员工、管理层勇于承担责任、鼓励创新、强调团队协作”等思想时，那么我们对精益活动的抗拒心理便会逐渐转变为推行过程中的助推力，推进精益活动的持续开展。

毫无疑问，丰田精益活动的成功已成为这方面的经典案例。而丰田之所以成功在于精益文化融入了每位员工的日常行动中。在丰田，人们听到最多的词语就是“现场”和“改善”。每当遇到问题，人们所做的第一件事就是到现场去看看，去发现现场中到底发生了什么，而不是呆在办公室里凭主观推测。丰田的每一位员工都在致力于持续进步，这也是许多精益推行失败的企业所需要学习之处。

被误导的精益化

随着精益化思想的风靡，推行精益化成为企业运营中的一种“时髦”行为。“推行了精益化，企业管理中的浪费现象就可以立即得以消除，企业运营效益马上会得到提升。”“请来了顾问公司，精益化目标自然指日可待啊！”……精益化管理似乎成为企业管理的一剂灵丹妙药，一时间，大力推行精益化的企业趋之若鹜。

事实上，这是一种被误导了的精益化推行。由于人们的思想被业内人士所宣传的精益价值作用所误导，不少企业的精益活动不了了之，原因何在？虽然精益活动是一种不错的管理方式，但是在具体推行之前，企业上下必须做好各项准备工作，为精益化的推行打下坚实的基础。

一位员工发现：该企业在一年前开始推行准时制生产，对生产现场的布局调整得比较合理，但一年后的情况并不理想。由于相关部门在管理思想上没有根本转变，管理方法无法适应准时制生产的要求，导致公司采购环节的物资供应滞后、采购跟踪和反馈不力，严重制约了整体效率的提高。

专家组反复寻找症结，结果发现：在推行准时制生产的过程中，只有生产现场制造人员的思想得到了转变，而其他部门的人员则认为“精益生产方式是生产现场的事，与本部门毫无关联”。因此，物资供应未能与推行精益生产方式的生产现场融为一体。

在上述案例中，企业上下尚未完成思想观念的转变，便匆匆忙忙地开始引进精益生产方式，于是，新旧两种思想之间发生激烈地交锋。虽然在生产现场中也取得了细微成效，但是由于精益化推行的基础不牢固，未能保持全局的思想统一，导致现场取得的成绩无法得到其他部门的长久支持，最终陷入进退两难的境地。

所以，为了保证精益推行获得成效，企业在引进精益生产方式之前，必须认真审视企业在各方面的准备是否完备。

推行7S是精益管理的基础

精益的内涵主要体现在“精”、“益”二字上。所谓“精”，是指不投入多余的生产要素，只在适当的时间，生产出下道工序所急需的必要数量的产品；所谓“益”，则是指企业所经营活动都要有益、有效，具有经济性。精益生产方式背后隐藏的是，倡导节约、杜绝浪费、致力于开创企业员工智慧和追求持续改进的企业文化。而要达到持续改进、精益生产的境界，如果没有一个好的环境，没有一个好的员工素质，是不可能实现的。

所以，作为员工，我们要学会理解何为价值，学会识别浪费，继而通过“7S”管理活动，对生产现场进行“清理、整顿”活动，对生产流程实施流程再造；通过“清扫、清洁”活动，形成硬性管理制度，维护已取得的成果；通过提高员工个人“素养”，疏通员工柔性意识，提高员工自觉性，调动其创造力，为持续化改进、精益化生产创建一个良好平台。

企业上下需怀有正确的精益思想

一些企业中，人们在推行精益化时往往是冲着“利”字去，个人常常被个体效率所诱惑而忽视了整体效率，只看到短期利益而忽视了长期利益，只看到个人利益而忽视企业整体利益。特别是在问题出现时，员工往往将问题全部理解为负面问题，不能积极地抓住改善的机会或视问题为一种财富。

另外，我们应认识到：自己才是企业创造价值的来源。最熟悉生产现场、最先发现问题的人，恰恰是基层工作人员。由于技能水平普遍较低，基层工作人员需要参加操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训，并做好“打持久战”的准备；同时，基层工作人员要循序渐进地了解精益化变革为企业和自身所带来的益处，以此推进精益化进程，获得预期的精益成果。

总之，精益化不是简单引进即可操作的工具，相反，这件工具知易行难，它的成功需要我们彻底改变自己的思维模式和做事方式，这样才能促使企业从精益生产中完全受益。

精益化破局

在全力推行精益化之前，作为企业一员，我们应该率先完成向精益的思想转变。因为精益实施的成功与否完全取决于这一因素。

在从批量生产到精益生产的成功转型过程中，我们可以随着布局的改变建立单件流，开始使用拉动信号，并开发出调节生产节奏的方法。在实施初期阶段，还可以选择更先进的做法，比如用可视化方法来追踪生产、生产前例会以及张贴在工作场所的标准化作业等。但所有这一切努力仅仅能使精益水平提高20%。

我曾经去过W企业，该企业在咨询公司的带动下开始着手建立精益管理系统，将按照功能布局的传统车间改成了U型生产布局的单元式生产方式。W企业的生产经理问我：“你看我们现在做的工作中是否存在什么问题？”我反问道：“员工知道自己现在是在做什么吗？”他楞了一下，无言以对。显然，这家企业的员工根本不知道自己是在干什么。而且，该企业建立这种管理模式不过是个形式工程，仅仅将所有设备盲目地排成了U型，现场的物料仍然凌乱不堪，员工们在生产线上挤作一团……当时的场面只能用“一团糟”来形容。

在现实工作中，很多类似企业匆忙地改变了原有布局，纷纷建立U型生产线，推行所谓的“单件流”。从表面上看似乎在某些方面有了一些改善，但实际上却与预期目标之间存在一定差距。这种结果会使员工对精益实施的持久性以及所带来的结果感到失望，并对精益生产的适用性持否定态度。

我们不能只是将精益生产简单地理解为建立U型生产线，还要理解改为这种布局的原因，并对原来的工作模式、工作习惯也作出相应改变。可以说，精益化的推行是一种达到精益境界的心理调节和适应。在这个过程中，我们要尝试使自己遵守更为精益的规则，以得到精益的结果。

如果不能做到这一点，那么实施精益的结果往往是使旧习惯和陈腐的思维方式被逐步强化。如果没有精益管理方式来支持这些新的实际安排，我们就会仍然沿用过去的方法来操作，那么精益改善的方向就会逐渐偏离预期目标，结果适得其反，出现大量的新问题。

其实，这就是一种强化行为，对于好的行为加以强化，那么产生的效果会更好；而对坏的行为加以强化，那么效果自然越来越差。同时，这种不加思考地即开始操作的行为也反映出我们的盲动心理：在没有搞清楚如何操作才更高效之前，便开始行动，结果很可能事与愿违，离目的地愈来愈远。在这种情况下的精益推行，势必会以失败而告终。

但是，为什么我们在推行精益管理时似乎难以避免地存在盲动心理呢？因为，实现有形的精益生产实在太容易了，如以客户为中心、价值流组织、标准作业、一个流、拉动式、持续改善等概念和方法都很容易掌握。不过，也因此使我们往往忽视了同时实施精益管理的重要性，甚至误认为沿用以往使用的管理方式即可。其实，要想保证精益实施的真正成功，我们必须抛弃过去的陈旧观念和行为习惯，重视改善效果和改善过程。

一位精益小组成员的经历说明了这一点。他曾参与了一个精益转型项目，负责在技术上为人们提供一种精益视角，将拥有13个进度控制点的典型批量与队列生产流程转变为只有1个进度控制点的流和拉动式价值流。尽管他的这种设计当时并未完全得到认可，但这一设计能够从实质上改变进度安排方式。

后来，这位精益人员被派至分厂，将这一设计理念带到分厂开展。在分厂部门主管的全力支持下，分厂掀起了三次变革浪潮：首先，他们整理、移动和重组了每条生产线上的生产操作，然后改善了所有重组的操作，以提高其精益程度，最后将进度安排流程从建立在库存处理、MRP＆nbsp；（物料需求计划）控制点上的流程转变为人工的、可视化控制的均衡化流程。

过去，该分厂从发出生产指令到完成产品共需20个工作日；而经过三次变革之后，整个流程运作所需的时间被缩短为2天。有人非常好奇：为什么精益管理会取得如此大的成效呢？这位参与精益活动的员工给出了这样的答案：不仅要对工厂的实体布局和技术体系作出根本性改变，还要通过其他要素（如人力资源、财务、数据库和生产控制）来支持精益活动的顺利推行。