第三节 精益化思维（1 / 2）

第三节 精益化思维

2018-04-15 作者： 齐忠玉

第三节 精益化思维

作为企业活动的参与者，员工的行为直接影响着企业的运作和发展。然而，在工作中，我们可能会发现这样的问题：有时，我们并不清楚个人职责所在，导致我们可能出现敷衍了事或无所事事的状态；也有一些员工过度依赖自己所掌握的作业常识，或在工作中养成了某些不良习惯，使企业蒙受了不少隐性损失；更有一些曾经推行过精益管理的企业标榜着自己已经成功实施精益管理，但是员工们却仍然不知精益为何物……精益化思维的短缺或大或小地影响着企业的持续进步。

一家汽车公司招聘员工，在他们苛刻的条件下，许多看起来很优秀的应聘者都未能成功应聘。看着一个又一个应聘者被无情地淘汰，排在面试名单最后一位的青年感到无比沮丧，感觉自己很可能只是走个过场，便被PASS掉了。当这位青年身穿整齐的西装走进办公室时，他看到门口地面上有一张废纸。于是，他下意识地拣起废纸，并顺手扔进了不远处的垃圾桶里。接下来，让这位青年惊讶的是，董事长在问过几个简单的问题后，便当场向他宣布已被正式录用。面对青年的大惑不解，董事长道出了其中的秘密：“年轻人，你可能没有想到吧！虽然前面那几位条件确实比你好，但是他们自视甚高，心中根本就没有‘做好身边小事’这样的概念。而之所以录用你，恰恰是从你下意识的动作中看出你是个专注于工作细节并能做到自动自发的人。”

这位青年不是别人，他就是后来美国福特公司创始人福特先生。

正如这个故事所揭示的一样，精益生产从来都不应该只是成为一种管理手段，它更应该是我们工作的宗旨，植入我们的思想，而后才作为管理工具或技术而存在。具备一种思维方式远远比掌握一门技术更重要。因为后者仅仅用于操作，而前者却是后者的行动指挥官。

认清你的工作

一说起精益化，很多企业往往习惯于从成本控制开始，而对人工使用成本的最大程度压缩更成为一种主要手段。但是，简单、粗暴的成本控制方案并不能切实达成精益，反而可能诱发了更多的问题：

2010年5月27日，本田在中国的4家整车组装工厂全部停产。据粗略估计，这4家组装厂加上本田零部件公司全部停产，日损失产值可达2.4亿元。同时，与本田整车生产配套的其他零部件公司也受其所累，部分工厂开始放假。据相关人士称，此次罢工起源于员工对工资过低的不满和抗议。

2010年5月26日，富士康科技公司深圳厂区在半年内发生了多起起员工跳楼身亡事件。此后网络上爆出《新干班违约条款》，明确列出富士康离职人员可能面临支付高昂的违约赔偿金；爆料门事件所爆料的“管理内幕”更为富士康的跳楼门做出了更多的猜想……。这些事情也许只是一些心怀恶意的人的炒作，其真实性有待验证，但富士康的声誉却因此一落千丈。

大范围的罢工事件和频繁的跳楼事件对各自品牌形象造成了极坏的负面影响，同时也引起了全业界对当前劳资关系的密切关注和反思。那么，是何原因导致此类事件的发生呢？

第一个原因，也是不能回避的原因——企业方管理问题。上述两大企业的管理问题是无需置疑的，比如对员工心理的关注不够、员工薪酬水平较低、制度设定违法、管理粗暴等，这些问题导致员工对企业方存在失望、不满等情绪，这是引发两大事件的重要原因之一。

但这也并不是说，员工自身没有责任。员工的自我角色定位不当，是诱发事件发生的第二个重要原因。为什么这么说？我们要先从企业与员工之间的关系说起。很多人认为，企业与员工之间是处于一种零和关系中，以员工福利为例，如果员工获得了多一分的福利，那么企业的运营成本就多了一分，此消彼长。所以，个别企业尽全力控制员工使用成本，支付员工的工资能多低就多低，而员工则认为自己是企业的一头牛，干得多给的草料却很少，故而心里也不情愿为企业多做贡献，参与精益推行的主动性降低，精益化目标自然遥不可及。于是，企业与员工之间的关系陷入一种恶性循环中。

其实，二者之间完全可以发展为双赢的关系。作为员工，首先要认清自己的工作职责，意识到自己应与企业同呼吸、共命运，只有企业盈利了，员工自身才能有更好的收益。如果员工能够意识到这一点，他定会主动为自己的工作承担责任。另一方面，员工们也要协助企业管理者建立精益激励制度。当企业达成预期收益时，自动拿出一部分收益作为对员工贡献的奖励，这样便会形成良好的促进力，使员工更加积极地推行精益管理。

我们在前文罗列出的两大事件中，员工和企业的做法都是不可取的。企业应学会与员工共享精益成果，而员工也要意识到：只有企业取得了精益成果，我们才有机会与之共享。

作业常识的陷阱

在精益化推行过程中，我们常常以“这是常识”为理由，以向他人解释某种做法较为精益的原因。殊不知，有时作业常识也会成为错觉的陷阱。这种错误乍一看很容易被视作“常识”，因而往往引得人们为之争论不休，而对事态向前发展却毫无价值。

因此，大野耐一先生曾提出这样的观点：“从常识中跳出来思考问题。”他认为在我们的日常工作中往往潜藏着一些错觉，而我们却将其视作一般性规律来看待并照搬照抄。比如，大多数人会认为经过长年积累下来的经验必然优点居多、缺点很少。而任何人也都希望不利因素越少越好，这种心理使人们更倾向于按照以往经验来行事，甚至成为业内的“作业常识”。从上层管理者到中层管理者甚至一线作业人员，都可能被禁锢在这种“常识”带来的错觉中，认为现行的做法是最科学的；或即使不认为是最优的，也觉得别无选择，这都是被常识化了的做法。

在生产现场中，我们常常看到一些人习惯性地将很多零部件放在一处来共同处理。如果管理者对他说：“请一个一个操作。”员工可能会马上反驳道：“您的方法会使效率减低。”因为“常识”告诉他们：只有连续地大量地做同一件工作，才会完成得更快，才能到提高效率。

在丰田汽车公司创立早期阶段，曾有一项在零件上钻孔的工作。对这项工作，很多新员工选择手动方式作业来完成，而拒绝借力于机器设备。其实，只要员工打开自动模式，机器完全可以自动钻孔。但是，员工们却认为手动作业更有效率。因为如果选择自动模式，即使钻头后来变钝了，机器仍然会继续运作，这会影响钻孔的尺寸甚至导致钻头被折断；而选择手动作业方式则可以随时掌控钻头状况。通常情况下，人们可以在30秒钟内钻好一个孔，所以他们认为手动钻孔的效率更高。但事实上，在7小时工作时间内，员工们即使毫不间断地拼命工作，也只能勉强钻好80个孔。

使用机器的自动模式钻孔一个孔需要花费40秒时间，而手动作业仅需要30秒而已——似乎手工操作方式的效率很高。不过，在这个表面现象下却隐藏着一个极易被忽视的问题：如果手动钻孔，大约每完成3个孔，钻头就会变钝，需要借助砂轮机来打磨钻头；然后再钻3个孔，再去打磨钻头。而由于当时砂轮机数量无法达到人手一台，员工们每次去打磨钻头时都不得不长时间地排队等待。如果将打磨钻头所需要的时间也计算在内，那么为打磨钻头所需的往返时间便达到了10分钟。始终忙碌着的员工认为自己已是非常努力地工作，并在30秒内即可完成1个孔。实际上，他们却陷入了“效率很高”的常识性思维陷阱。

说到这儿，你可能很奇怪：为什么员工不能意识到自己的作业常识存在不精益之处呢？这主要源于心理学上的“苏东坡效应”。诗人苏东坡有两句诗：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”也就是说，人们往往难以正确认识自己，客观看待自身行为。所以，在日常工作中经常意识不到自己的行为中存在不精益之处。

所以，要想实现精益化，那么我们必须减轻苏东坡效应，跳出作业常识的陷阱。这就如同是一场意识变革。如果不改变我们的思维模式，工作能力仍然停留在当前水平，那么何谈探索工作完善之法呢？组织的变革执行起来相对容易，但是改变人的固有意识却难度很大。在很多企业中，意识改变甚至成为精益管理的首要问题。作为员工，如果我们因为没有彻底地变革自己意识而继续沿用现行的工作方法，那么虽然生产效率可能有所提高，但工作结果仍然会与精益目标存在较大的距离。

习惯带来的伤害

与常识相伴的往往是习惯。

很多时候人们需要借助习惯的养成来弥补工作技能的不足，提高工作效率。比如SDCA工具的使用就是使人们运作新的工作方法来养成工作习惯，这样人们的作业熟练度就会大大提高，作业效率自然也会随之提高。同时，这也要求作业习惯紧随时代变化，适应当今发展需要。人们时常没能意识到或是没主动思考过这个问题，故而在工作中，视野狭窄、思路老套、惯于用老办法、老经验办事情等情况随处可见。

某企业的品管员在半成品检验过程中发现：产品上规定画出的刻度线62%存在细微差距，虽然差距细微，但是客户对这批产品的质量要求极为严格，如果这一道环节中含糊过关，即使产品出厂也难逃被客户拒收的厄运。他知道这批产品是由一批颇有经验的老员工来操作的，本不应出现这类简单的质量问题。于是他找到生产小组长下车间验查为什么会出现如此多的不良品。最后他发现：员工们在打刻度的时候并没有使用规定的刻度尺。老员工们对此作出的解释是：“习惯了，不需要刻度尺，尺寸差不了多少。”

受旧习惯的影响，人们会认为“以前就是这样做的”，于是产生了“历来如此”的想法和“听之认之”的行为。而恰恰是这些曾经使之收益颇丰的习惯，若是被毫不改善地“固化”，那么便可能给企业带来不易觉察的损伤，对企业而言，反倒是弊大于利。这是精益推行过程中的大忌。不过，在一些高喊精益管理的企业中，沿用旧习惯的做法仍然存在。

在一个推行精益管理的部门，一些员工总是忙于自己在生产线上的生产活动或者等待其他流程环节送来所需的零部件。在这种情况下，让一位员工每小时去填写生产追踪表，似乎是一件不可能的事。因为他们始终处于“忙碌”的状态，即便只是一项“记录”工作也无法完成，或者说是无闲暇来完成。即使勉强填好追踪表，表格也不过是被随意堆放在管理人员的办公桌上，在图表中记录的所有中断问题仍然没能得到应有的重视。事实上，如果作业情况满足了进度要求时，也不会有人去关注这些记录。而如果作业情况未能满足进度要求时，员工们又有很多“实质性的工作”亟待完成。也就是说，人们没有任何时间会“浪费”在这些记录中断情况的纸质记录上。

人们认为“忙于直接与生产相关的事”、“大量生产”是重要的，而“等待生产指令卡到来之后才开始生产”的做法则是错误的。这正是旧习惯与精益机制之间的冲突之处。如果旧习惯就这样一直被沿用下去，势必会给精益管理带来重重阻碍。