第三节 用纪律保证工作的按时完成（2 / 2）

建立人性化的管理

企业管理的核心是人，即是员工。管理者必须充分地认识到，没有全体员工的身体力行，任何计划都无法实现。对员工的管理一味地强调量化考核，以严格的制度、冷冰冰的数字去约束、监督员工，这种非人性化的管理必然导致员工工作主动性的丧失殆尽。员工时常在惶惶不可终日的高压环境中工作，对工作自然没有任何积极性，更不会有创造性可言，大多疲于应付，为完成任务而工作。虽然华为以狼性管理而闻名，但是其制度却不失人性化的内涵，充分尊重每一位员工。

员工的自我管理

基层员工需积极认清自我价值，掌握自己的优势与不足，了解计划完成情况，并预测自己倦怠的征兆。在华为时间管理培训中，培训师向员工们推荐了以下两种方法，以期员工们通过自我管理来消除懈怠心理。

确定目标：寻找一个明确、可量化而且能在一定期间内完成的小目标，目标实现后，再向另一个小目标前进，这样一步步重拾信心，始终保持工作激情。

暂时回避：暂时把无聊又做不完的工作任务丢在一旁，待恢复迎接挑战的决心之后，再去面对那些剥夺信心的外因。

没做到时的“惩罚”

根据心理学上的反馈原则，当员工做出某种行为后，管理者必须对其作出及时、需要的反馈，这样双方才能达成积极的沟通氛围，使员工工作更有效率。因此，一旦员工未达到标准或业绩，有必要对员工实施一定的“惩罚”，以督促员工纠正行为，确保工作任务的按时完成。

竞争中的“末位淘汰”

任正非曾在一次内部讲话中指示，“每年华为要保持5%的自然淘汰率”。这在华为内部被称作“末尾淘汰制”。华为认为通过淘汰5%的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工将竞争的观念输入心中，有效防止了企业内部的惰化情绪，并激励员工在单位时间内创造更多价值。

但是任正非并不主张大量裁员，有些淘汰的员工并不解雇，而采取下岗再培训的方式，积极帮助员工进步。对于参加再培训的员工，如果他在下一次考核中成绩突出，仍有机会重新返岗或换岗，这样一来也减少了再次招聘的时间和成本损耗。

现在华为财经回款工作一线的骨干员工葛剑，就是从下岗再培训过程中走向成熟的。1998年加入华为（辽宁办事处）的葛剑，被安排负责开拓一个难度很大的区域市场。工作一段时间后，他凭着自己扎实的业务功底及优质的产品服务与当地客户初步建立了良好的关系，正当他自以为小有进步时，却接到了办事处让他下岗培训的通知。在华为深圳总部，葛剑在**辅导老师的协助下进行了批评与自我批评，逐步认识到了自身存在的问题。文化培训进行了整一周后，他再下到工厂参加为期5周到生产劳动。在华为坂田生产基地，他在工人师傅们的指导下，具体处理每一块单板、元器件。下岗培训结束后，葛剑重新回到市场一线，在接下去的回款工作中，他发现自己的工作效率有了很大提升。

不达标者予以“下调”

对于考核不达标或出现重大失误的员工，应予以下调——下调职位、下调职级或下调薪资等处理。

《在雄赳赳气昂昂 跨过太平洋》一文中，任正非说道：“若3～5年内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。今后，我们各部分选拔干部时，都将以适应国际化为标准，对那些不适应国际化的，要逐步下调职务。”

毫不留情地进行有效批评

任正非是一个脾气火爆的人，一发现员工犯错，必会对其进行毫不留情的斥责，使之意识到错误造成的严重后果，并对错误行为产生深刻记忆。

当年任正非批评产品战略规划办的研究过于前瞻时，曾经说过这样的话：“我们的战略规划办是研究公司三五年的发展策略，不是研究10年、20年后的发展张略，如果谁能说出20年后华为做什么的话，我就可以论证20年后人类将不吃粮食……”这些不中听的话，实际上批评的效果却非常明显。

通过严厉的批评，员工对所犯错误进行深刻反省，认识到自己的无效工作将给企业带来的重大损失并造成完成期限的延误。

批评与自我批评

在华为的季度例会上，每位员工必会进行一次自我批评，这个自我批评不同于办公室里的谈话，而是在大办公室里。任正非认为，有些时候只有“豁出面子”才会“有面子”。会上，大家轮流发言，对他人、对事物提出自己的意见和看法，而员工们也因此少走了很多弯路。

为避免产生“不成兄弟、成仇人”，任正非明确规定这种批评会时必须遵循以下注意事项。

会议在大庭广众下召开，问题让所有人都知道，即使以前有过节，也不能借这个机会抓同事的小辫子。

不能走过场一样只让少数人批评或指出问题，而要让所有人都表明自己的看法，这样既能比较全面地发现问题，也不会出现有失公允的情况。