第五节 让他坐在合适的位置上（2 / 2）

至此，我们可以说，每个人的抱负水平与其说是由其能力决定的，不如说是由其取得成就的信念决定的。能力可以通过学习和经验而得到迅速的提高，但信念的改变却是需要循序渐进地感悟。所以，面对一些安于现状、不敢接受挑战的员工，我们最好的应对之策是给他的安全在合适的位置上慢慢地树立自信。

5.3 管理要求：不要“以己度人”

对于员工职位的分配，我们最常犯的错误是“投射心理”。

人人都有投射心理。在投射心理的驱使下，人们总是习惯用自己的标准去衡量别人的行为。如果别人的行为与自己的不一致，就会认为别人的行为违反常规。

心理学家罗斯曾做过这样一个实验：

他在80名参加实验的大学生中就两个问题征求意见，第一个问题是“你是否愿意背着一块大牌子在校园里走动”；第二个问题是“你认为别的同学是否愿意这样做”。结果发现，48名大学生同意背牌子在校园内走动，并认为大部分学生都会乐意这样做；而拒绝背牌的学生则普遍认为，只有少数学生愿意背。

可见，这些学生习惯将自己的态度投射到其他学生身上。

虽然人类彼此之间都有一定的共同性，尤其是同一群体中的人，也总是会有一些相同的**和要求，所以，在很多情况下，我们对别人作出的推测都是比较正确的。但是，人毕竟是独一无二的，有所差异的，因而推测也总有出错的时候。

所以，我们不该盲目揣度员工的意愿，而要通过多方面的了解确定他的所需之后，再给予他们所希望的职位。

5.4 行动要领：让他坐在他想做的位置上

不是所有的员工都希望当管理者。只有了解员工的成就感来源，我们才能确定其获得成就感的动力。

（1）了解员工的成就感来源

有的员工喜欢领导他人的感觉，有的员工喜欢亲自完成某项任务的感觉。对于这两种员工来说，他们希望的职位可能会有所不同。对于前者来说，参与到管理的工作并取得成就，可能会让他很有成就感；而对于后者来说，通过认真执行一项工作，更能容易得到成就感。

（2）询问其获得成就感的理由

当然，有时候，一个人对自己的认知可能是片面的，可能并不了解自己内心里真正希望得到的东西。也就是说，他可能会对成就感产生误解。这时，作为管理者，我们就需要有足够的智慧来识别真伪。

一个方法是询问员工获得成就感的理由。如果他在阐述的理由是系统的，在描述自己的愿望时神情是向往的，那么我就可以肯定他对自己的工作认知是准确的，可以按照他所希望的来安排他的职位；反之，如果他在阐述愿望和理由时使用了很多不确定的词语，那么就说明，他其实并不确定自己的内心所需。这时，我们就不能依据他所表达出来的来满足其愿望，而要给他尝试的机会，让他尝试去做管理工作，然后再判断他的真实愿望。

总之，他想做什么，就给他做什么的机会。不要因为我们的愿望，而让他们远离自己的愿望。